Por qué fallan las estrategias de negocio y qué hacer para que la tuya funcione

Casi la mitad de los mandos medios no logra nombrar ni siquiera 1 de las 5 prioridades estratégicas de su empresa, según un estudio publicado en Harvard Business Review¹.

Ese dato explica buena parte de la frustración de muchos líderes con su estrategia. Pasan semanas pensándola, la presentan con cuidado y un año después los resultados casi no se mueven.

En mi experiencia, la falla suele estar en la lectura del contexto y de las capacidades de la propia empresa, en la priorización real o en el despliegue de la estrategia hacia la ejecución.

Por eso, antes de pedir más velocidad o más compromiso, conviene entender dónde se está trabando el avance.

1. Copiar a la competencia en vez de construir sobre lo propio

El equipo mira lo que hacen sus principales competidores, identifica dónde está atrás la empresa y convierte esas brechas en el centro de la estrategia. El resultado es un plan para alcanzar al otro, sin ningún motivo para que un cliente elija el producto o servicio propio.

El competidor ofrece una entrega más rápida, entonces hay que acelerar la entrega. Lanza una aplicación, entonces hay que desarrollar una. Entra en otra categoría, entonces hay que evaluar esa categoría.

Cada movimiento puede tener una explicación razonable por separado. Pero, al reunirlos, la empresa termina con un plan de reacción y una pregunta sin resolver: por qué el cliente debería elegirla.

Ninguna empresa llega a ser líder igualando a otra. Puedes ponerte al día en lo que no es tu fuerte, y a veces es necesario, pero tu estrategia tiene que apoyarse en lo que te diferencia.

Separar lo que necesitas para cerrar brechas de aquello en lo que quieres destacar

Antes de decidir nada, es necesario entender el contexto completo del negocio. Eso implica saber qué valoran de verdad tus clientes target, qué competencias diferenciales tiene cada competidor y en qué es mejor tu organización, con evidencia y no por intuición.

Una fortaleza relevante tiene que poder demostrarse y conectarse con el valor que crea. Tener experiencia en una actividad o llevar años haciéndola no alcanza para concluir que representa una ventaja frente a los demás.

Con esa foto puedes separar 2 tipos de decisiones.

• Cerrar brechas grandes en atributos tan valorados por los clientes que, sin ellos, te dejan fuera de consideración, aunque alcanzar un nivel aceptable no vaya a diferenciarte.
• Profundizar (o crear) capacidades que te dan un diferencial que el cliente valora y que son difíciles de imitar. Las capacidades actuales no son un límite definitivo, pero la estrategia debe reconocer cuánto esfuerzo exige desarrollar una nueva competencia y qué cambios necesita la organización para lograrlo.

Lo que el cliente no valora tanto queda fuera, aunque la competencia lo haga bien.

2. Priorizar todo para que nadie se quede afuera

La estrategia llega con 12, 15 o 20 prioridades. Cada área defendió su proyecto, nadie quiso tener la conversación incómoda y al final entró todo.

Muchos de esos proyectos pueden estar bien fundamentados y tener sentido cuando se evalúan de forma aislada. Lo difícil es evaluarlos bajo la óptica estratégica del negocio como un todo y priorizar los que agregan mayor valor. Esto no quiere decir que los otros sean malos proyectos, solo que, en ese momento, la compañía tiene otros de mayor valor.

Cuando todo es prioridad, nada lo es. Las personas de la organización no saben cómo decidir cuando las prioridades chocan. Piensa en un equipo comercial que debe elegir entre crecer en volumen en un canal o proteger el margen. Crecer y mejorar la rentabilidad pueden ser objetivos compatibles, pero hace falta saber qué condiciones debe cumplir cada inversión concreta. Por ejemplo, crecemos en volumen en ese canal solo si el margen se mantiene sobre el promedio de la compañía. Si no, cada gerente decide según su propio criterio y la empresa ejecuta en distintas direcciones al mismo tiempo. La otra salida es subir cada decisión al gerente general, que se convierte en un cuello de botella.

Una prioridad tiene que orientar una elección cuando hay alternativas en tensión. Si permite justificar cualquier proyecto, le falta precisión.

Hacer explícitas las renuncias

Una estrategia define qué vamos a hacer y por qué. Esa elección también obliga a decidir qué no vamos a hacer, qué vamos a postergar y qué recibirá menos recursos. Los líderes tienen que sentarse a tener conversaciones difíciles sobre qué es prioritario y qué no. Más de 5 prioridades ya es una señal de alerta.

Ayuda mucho dejar por escrito lo que no va a ser prioridad y compartir esa lista con quienes lideran el armado del presupuesto. Si un proyecto desaparece de la presentación pero conserva sus recursos, la renuncia no se hizo efectiva.

También hay que entender que lo que queda fuera no queda fuera para siempre. Queda fuera por ahora. La estrategia se revisa todos los años, y en esa revisión se ajustan las prioridades según cómo cambió el contexto (o nuestro entendimiento de él).

3. La estrategia que se queda en la presentación

La estrategia se presenta en un evento anual, todos aplauden y después cada equipo vuelve a lo que estaba haciendo. Los objetivos individuales los define cada jefe según su propia agenda, que puede alinearse con la estrategia o no. El presupuesto conserva las asignaciones anteriores y nadie revisa si el trabajo del día a día está moviendo los objetivos estratégicos.

Esto parece obvio, y aun así es lo que más falla.

Para llevar una estrategia a la organización hay que intervenir sobre esa realidad de todos los días: qué trabajo tiene prioridad, quién puede decidir, qué necesita cada equipo de los demás y cómo se evaluará el avance.

Instalar la estrategia en la organización y hacerla ejecutable

Comunica la estrategia de forma regular y por varios canales, hasta que cualquier líder pueda explicar qué busca la empresa, por qué eligió ese camino y qué cambia para su equipo.

Divide los grandes objetivos estratégicos en partes que la organización pueda abordar. Asigna un responsable a cada una y asegúrate de que esa persona tenga los recursos y la autoridad para avanzar.

Después, alinea los objetivos de las personas con esos objetivos estratégicos, en cascada por toda la organización y conectados con los incentivos. Si el bono de un gerente depende de algo que no está en la estrategia, va a trabajar en eso.

Por último, crea un sistema que le dé tracción. Ese sistema tiene que responder estas preguntas: ¿cada cuánto vamos a revisar los objetivos estratégicos y los de los equipos? ¿Cómo vamos a encontrar la causa raíz de los desvíos? ¿Cómo vamos a hacer los ajustes?

Esto requiere distinguir el resultado que buscamos (output) de las acciones que creemos que lo van a generar (input). Entre ambos hay una hipótesis que debemos poner a prueba.

Por ejemplo, si la apuesta es crecer mediante una mayor recompra, ofrecer recomendaciones más relevantes podría ser una iniciativa. Lanzar esa funcionalidad significa que el equipo ejecutó. Después habrá que observar si la recompra crece. La reunión de seguimiento debería permitir distinguir entre ambas cosas y decidir qué ajustar.

Sin un gobierno y una cadencia, sin disciplina y sin compromiso de los líderes, la mejor estrategia se diluye en pocas semanas.

Antes de exigir más ejecución

Te propongo tomar una prioridad de tu estrategia y revisar:

1. Qué oportunidad concreta busca capturar y por qué la empresa tiene posibilidades de aprovecharla.
2. Qué va a dejar de hacer para concentrarse en esa apuesta.
3. Con qué indicador y cada cuánto se va a revisar si esa prioridad está funcionando.